Как рождаются правильные производственные франшизы
В прошлой заметке мы рассмотрели тенденции российского рынка франшиз и отметили в качестве одной из них появление все большего количества предложений по производственным франшизам.
В этой заметке остановимся на особенностях производственного франчайзинга и рассмотрим основные параметры производственной франшизы на реальном примере.
Для начала выделим причины, по которым предложений производственных франшиз мало, как в мире, так и на российском рынке.
Таких причин видится несколько.
Во-первых, это опасения владельца технологий и ноу-хау, что, продавая производственные франшизы, он создает себе конкурентов. В этом смысле, продавая сбытовые торговые франшизы, франчайзер расширяет сеть сбыта, оставляя контроль ключевых параметров бизнеса за собой.
Подобные опасения производителя вполне понятны. Особенно с учетом возможного отказа франчайзи от сотрудничества по истечению срока действия первого договора. Фирма, купившая производственную франшизу, по сути, получила не только право распоряжения товарным знаком производителя, но и все необходимое для самостоятельной работы.
Возникает соблазн расторгнуть договор и продолжить производство под иной «вывеской». Это и есть вторая причина опасений франчайзера.
Третьей причиной малого распространения производственного франчайзинга является сложность контроля объемов выпуска продукции компании-франчайзи. Особенно, если от этого зависят размеры периодических выплат. И особенно на российском рынке, где, не секрет, далеко не все отражается в бухгалтерском учете.
Четвертой причиной является слабая подготовка большинства бизнесов к тиражированию.
Производители, как правило, делают свое дело, особо не задумываясь о регламентации и оптимизации существующих бизнес-процессов.
Опять же наиболее ярко это проявляется в российской действительности, где все ключевые технологии могут быть «завязаны» на «дядю Васю». Второго такого «дяди Васи» франчайзи может не найти, и дело у него не пойдет.
Потому возникает резонный вопрос: «Что же в этом случае продается во франшизе?».
Как обычно преодолевают эти сложности компании, все-таки решившие запустить производственный франчайзинг?
Во-первых, резонно рассуждая о том, что рано или поздно конкуренты могут появиться, владельцы технологий инициируют этот процесс сами. По крайней мере, в этом случае этот процесс будет им более подконтролен.
У производителей появляется возможность отбора потенциальных франчайзи с учетом их потенциала, опыта и региона работы. То есть, можно, «застолбить» регионы, до которых ранее было бы просто «не дотянуться» раньше, чем там появятся конкуренты. Этакий стратегический охват территорий в основном за чужой счет – читай, за счет инвесторов, покупающих франшизу.
С опасениями расторжения договора и начала работы под собственной вывеской франчайзер может «бороться», например, следующими способами:
1. Заложить в стоимость франшизы возможные риски подобного рода. То есть, увеличить паушальный взнос, сделав этим для себя выгодную денежную «подушку».
2. По-возможности, оставить за собой поставку ключевого компонента технологии, если такой есть. Например, это может быть что-то из трудно доступного сырья или полуфабрикатов, сделанных из него.
3. Сделать регулярную поддержку франчайзи настолько качественной, чтобы сама мысль о прекращении отношений даже не приходила в голову франчайзи. Например, постоянное развитие технологий, внедрение чего-то нового, сильнейшая маркетинговая поддержка и помощь в реализации готовой продукции и т.д. Понятно, что это будет не доступно «предателям», и они в результате проиграют от разрыва отношений значительно больше, чем выиграют.
Третью причину опасений – сложность контроля объемов производства – «обходят» тем, что делают размер роялти (периодических выплат) фиксированными или условно фиксируемыми (в случае сезонности спроса). Например, это 10.000 рублей в «низкий» сезон и 15.000 рублей в «высокий» сезон спроса на продукцию.
Наибольшая проблема российского бизнеса при переходе к франчайзинговой модели – слабая готовность к тиражированию – это наибольшая «боль» российского бизнеса. Здесь поможет сильный консультант, способный разработать полный комплект регламентов с попутной оптимизацией бизнес-процессов.
Мне, как специалисту в регламентации и описании бизнес-процессов, эта задача вполне понятна. Для ее реализации я использую собственную методику, синтезированную из опыта и лучших бизнес-моделей. Подробно здесь останавливаться на этом вряд ли нужно, а все желающие могут посмотреть описание методики на странице материалов специального тренинга, в котором все дается очень подробно: http://napyc.com/irmeza/
Таким образом, при решении перечисленных проблем будут все предпосылки для успешного запуска именно производственной франшизы. С одной оговоркой:
Бизнес должен доказать свою успешность прежде чем будет тиражироваться через Франчайзинг
В прошлой заметке я упоминал о санитарном эффекте лакмусовой бумажки текущего кризиса. Бизнес, достойно существующий во время кризиса, пожалуй, один из первых кандидатов для франчайзинговой модели.
Формула своеобразного «Знака Качества» - «Бизнес, Проверенный Кризисом» - как нельзя лучше подходит к бизнесу, о котором я и собираюсь рассказать в качестве примера правильной производственной франшизы.
Именно этому будет посвящена следующая заметка.
Продолжение следует.
