Полезные инструменты:

Переходим к 3-му шагу. Напомню, что у нас есть выделенные и описанные бизнес-процессы, у нас есть Должностные Инструкции исполнителей, четко соответствующие тому, что они на самом деле делают. Что же дальше?

А дальше, кроме того, что каждому исполнителю написано, что и в какой последовательности ему нужно делать, нужно еще и оценить качество исполнения. И с этой целью желательно для каждого бизнес-процесса (и для его важных операций) определить и записать показатели качества его выполнения.

Как всегда эти показатели должны быть:

• понятными для руководителя организации;
• удобными для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
• понятными персоналу, выполняющему процесс;
• измеримыми в цифровом выражении;
• полно и адекватно отражающими процесс;
• стоимость их определения должна быть разумной.

Система показателей эффективности процесса может складываться из трех основных потоков информации:

1. информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта (”Что мы произвели?” или “Какой результат мы получили?”);
2. информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса (”Какой ценой мы достигли этого результата?”);
3. информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента (”Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?”).

Для определения показателей для всех бизнес-процессов (и для их важных операций) по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида:

Примечания:

• Таблица заполнена значениями для примера.
• Не обязательно заполнять все графы таблицы.

Пример показателей для Отдела кадров:

• Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим за период);
• Качество набора (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу за период);
• Срок заполнения вакансий;
• Средний возраст персонала;
• Средний стаж работы в организации;
• И.т.д.

Для всех показателей нужно определить контрольные точки (в каком месте производится определение показателя).

Периодичность определения, фиксирования и анализа показателей зависит от вида бизнеса и бизнес-процесса, но в любом случае это должно происходить не реже 1-го раза за отчетный период.

Таблицы отчетов с показателями идут на стол Руководителя подразделения, основные из них на стол вышестоящего Руководителя и так далее. (Вспомним правило эффективности управления об оптимальном количестве таких показателей 7+-2).

Теперь мы имеем полностью описанные бизнес-процессы и инструмент контроля качества их исполнения. Кстати, возможно на этом шаге придется ввести корректирующие операции, то есть описать действия в случае отклонений показателей бизнес-процессов от нормальных (записанных, как норма) значений.

4-й шаг уже не для всех. Это реинжиниринг бизнес-процессов, то есть (по М.Хаммеру и Дж.Чампи):

фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых бизнес-процессов с целью достижения коренных улучшений в критически важных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, уровень обслуживания и оперативнсоть.

В переводе на “нормальный” язык это, посмотрев на то, как есть, придумать, как сделать лучше в отношении всех составляющих бизнес-процессов от организационной структуры до операций и их последовательности. И не только придумать, но и внедрить, что гораздо сложнее ввиду неизбежных сопротивлений изменениям со стороны исполнителей.

Универсальных рекомендаций здесь не существует, как не может существовать и универсальных рецептов творчества. Приведу лишь несколько принципов, которые могут помочь подступиться к этой работе:

1. Проранжируйте существующие бизнес процессы, разделив их на следующие группы:
   основные бизнес-процессы (через них проходит основной продукт, добавляют продукту ценность, результат получает потребитель внешний или внутренний); вспомогательные (не касаются основного продукта, добавляют продукту стоимость, результат получает основной процесс); управления (результатом является деятельность всей организации).

2. Начните реинжиниринг с основных бизнес-процессов, далее переходя к процессам управления и вспомогательным.
3. Критерием любых радикальных изменений должна служить эффективность (снижение затрат при росте результата).
4. Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат.
5. Поручите обработку информации тому, кто ее генерирует. Пример предоставление не показателей для отчета, а готового отчета.
6. Сделайте географически распределенные ресурсы централизованными (объединив, например, их взаимодействие в единой информационно системе). Пример: работа филиалов в единой базе программы 1С в терминальном режиме.
7. Свяжите параллельные работы (в единый процесс), а не их результаты. Пример: несколько параллельно выполняемых операций объединяются в одну.
8. Сократите количество согласований и переместите точку принятия решений туда, где делается работа, встроив контроль в процесс. Пример: дайте исполнителю право принимать решение самому “на месте”.
9. Создайте естественный последовательный порядок выполнения операций.
10. Выполняйте работу там, где это целесообразно.
11. Фиксируйте информацию один раз - у источника. Пример: отчет за период из программы 1С выкладывается в сетевой доступ тем, кто его использует, чтобы они его не формировали повторно.

Из приведенных принципов видно, что в результате реинжиниринга происходит “сжатие” бизнес-процессов по горизонтали (снижение времени) и по вертикали (снижение затрат). Также понятно, что многого можно добиться использованием возможностей информационных систем, настроенных под бизнес-процессы.

Приведенный список далеко не полный из возможных принципов, в вашем случае он вообще может быть совершенно другим. Это всего лишь иллюстрация того, что иногда используется и дает повышение эффективности.

Далее, если вы придумали новую схему бизнес-процессов, то остается описать ее (создать новую модель бизнеса) и внедрить.

Обычно внедрение - это проект (в отличие от оперативной деятельности имеет сроки начала и окончания). А самая сложная задача этого проекта - борьба с сопротивлением этому самому внедрению, да и любым изменениям вообще. Как с этим бороться мы с вами разбирали в темах управления.

Ну вот мы с вами и разобрали тему процессного управления в виде 4-х шагов. Описано, конечно, далеко не все, а только то, что позволяет получить представление о предмете и в некоторых случаях избежать затрат на дорогостоящих консультантов.

Остается сказать, что возможно все шаги вы сделаете самостоятельно, а возможно прибегнете к услугам консультантов Бизнес-Аналитиков, работающих, как правило в паре с системным интегратором (или с программистом по крайней мере) особенно при проведении реинжиниринга. Выбор за вами.

Кстати, если захотите воспользоваться услугами Автора, то, как говорится Wellcome - обращайтесь!

Допускается перепечатка со ссылкой на источник - сайт Автора “Активный Бизнес и Отдых в Нижнем”.

This entry was posted on Воскресенье, Май 27th, 2007 at 06:56 and is filed under Процессный подход. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.